Krydspresset mellem borgeres og virksomheders stigende forventninger til den offentlige sektor og de begrænsede offentlige ressourcer har skabt behov for offentlig innovation. Der er mange forskellige aktører, der kan bidrage til at skabe offentlig innovation: politikere, offentlige ledere, medarbejdere, brugere, virksomheder, osv. Offentlig innovation kan derfor fremmes ved at skabe tværgående samarbejde mellem de forskellige aktører, der fremmer idéudveksling, koordination og fælles ejerskab til nye løsninger.

Tværgående samarbejde og kreative innovationsprocesser kan være svære at lede, og der ligger en stor udfordring i at udvikle strategier for, hvordan offentlig ledere udøver innovationsledelse og får plads til at gøre det i en travl hverdag.

Den femte og sidste MIA Workshop fokuserede på innovationsledelse. Direktør Charlotte Münter fra Økonomistyrelsen indledte dagen ved blandt andet at slå fast, at det ledere gør rent ledelsesmæssigt alene får effekt gennem andre. Det betyder, at skabelse af innovation kræver at lederne får andre, herunder ikke mindst medarbejderne, med på opgaven. Det rejser naturligvis spørgsmålet om, hvordan medarbejdere og andre samarbejdspartnere motiveres til at skabe innovation. Kræver det konstruktionen af en brændende platform, økonomiske incitamenter eller skabelse af særlige rum for samarbejde og innovation?

Professor Jacob Torfing fra Roskilde Universitet og CLIPS-projektet pegede på, at ledelse af samarbejdsdrevet innovation kræver, at man som leder påtager sig forskellige roller undervejs i processen. Offentlige ledere skal både træde i karakter som ’conveners, facilitators and catalysts’. Igangsætteren skal bringe de relevante aktører sammen. Facilitatoren skal understøtte udviklingen af et tillidsfuldt samarbejde mellem de forskellige parter. Endelig skal katalysatoren skabe tilstrækkelig forstyrrelse i deltagerkredsen, så vante forestillinger udfordres og der tænkes ud af boksen. Spørgsmålet er bare, hvordan disse forskellige roller forenes i praksis. Facilitatoren skal eksempelvis skabe fælles forståelsesrammer, hvilket harmonerer meget dårligt med ønsket om at skabe forstyrrelse af vante tankebaner. Hvordan håndteres dette dilemma i praksis?

Dr. David Halpern, Head of the Cabinet Office Behavioral Insight Team in London pegede på, at der er rigtig mange andre forhold end økonomiske incitamenter, der påvirker aktørers adfærd og kan få den til at handle på nye og anderledes måder. En af de væsentligste påvirkningskilder, som har været noget overset med det store fokus på økonomiske incitamenter, er menneskers tendens til at efterligne andres adfærd. Vi gør det de andre gør. Denne indsigt er vigtig at have med, når man vil ændre borgernes adfærd, men måske kan den også bruges, når vi skal have medarbejdere til at skabe innovation i den offentlige sektor?

Liz Thiebe, Head of Programmes for Leadership Development, The King’s Fond anså administrative siloer for at være en afgørende barriere for at skabe innovation på sundhedsområdet, og mente der er et meget stort behov for, at offentlige ledere forsøger at fremme innovation ved at skabe samarbejde på tværs af institutions- og organisationsgrænser. Det handler blandt andet om at få forskellige professionsgrupper til at samarbejde og om at udvikle modeller for at dele udgifter, risici og gevinster. Thiebe efterlyste også en model for ’distributed leadership’, der klargør hvilken rolle som forskellige ledelsesniveauer spiller i udøvelsen af innovationsledelse. Arbejdes der med disse problemstillinger i de danske ministerier?

Afdelingschef Niels Godtfredsen fra Finansministeriet fortalte om et spændende innovationsprojekt, der blandt andet havde til formål at udvikle en ny økonomistyringsmodel, der kan bidrage til at skabe en ny og mere økonomibevidst ledelseskultur, end den der aktuelt findes i store dele af den offentlige sektor. Spørgsmålet er dog om det er muligt at udvikle en generel model eller om der skal udvikles forskellige modeller, som tager højde for lokale forhold. Hvordan kan sådanne lokale økonomistyringsmodeller i givet fald udvikles?

Casen demonstrerede desuden at der ofte er et bredere samarbejde om at definere problemer og sprede nye løsninger end om at formulere indholdet af de nye løsninger, hvor fagprofessionerne ofte mener, at de har en unik viden, og ikke behøver at samarbejde med andre. Er det et generelt træk, at der er mere samarbejde om implementering af innovation end om udvikling af de nye ideer?

Hvis du har kommentarer til disse betragtninger eller svar på nogle af spørgsmålene så skriv til webmasteren på masobr(at)ruc.dk, som vil lægge dine kommentarer på hjemmesiden til glæde for dine kollegaer.